Modul 3: Hantera

När konflikter har eskalerat: vad gör du som chef då? Trots ett gott arbetsklimat, förebyggande verktyg och goda intentioner så uppstår större konflikter ibland. Det är en naturlig del av arbetslivet. I den här modulen tittar vi närmare på vad du som chef kan göra när konflikter inte längre går att lösa genom kollegiala samtal, utan behöver stöd av en tredje part.

Modulen innehåller:

Konflikthantering i fas 3 och 4 – hur du agerar när konflikten påverkar fler.
När behöver du samla in mer information och hur gör du det?
Medling som metod, en strukturerad process för att reparera relationer.
Att leda medlingssamtal steg för steg.

Du får konkreta verktyg, reflektioner och case för att träna på svåra situationer där ansvaret inte längre ligger bara hos individerna, utan också hos dig som ledare.

Målet med modulen är att du ska känna dig tryggare i hur du kan agera tydligt, empatiskt och strukturerat när samarbetet brister.

Arbetsmiljö- och skyddsombud i arbetet med konflikter ▾

Ett arbetsmiljö- eller skyddsombud kan vara en viktig stödperson i konflikter, uppmärksamma behov av åtgärder och bidra med information. Det betyder inte att ombudet ska vara med och hantera själva situationen eller genomföra ett medlande samtal.

Del 1: Fyrfältaren - åtgärder vid hantering av konflikter

I den här filmen får du som chef vägledning i hur du samlar in information när konflikter eskalerat och påverkar fler. Du får också en modell för hur du kan sortera i situationen och identifiera möjliga åtgärder – från disciplinära och stödjande insatser till medlande samtal och organisatoriska förändringar.

Syftet är att ge dig struktur i ett läge som ofta är både känslomässigt och praktiskt krävande. Ibland är det svårt att veta var man ska börja – här får du hjälp att ta reda på vad som hänt, hur parterna påverkas och vad som behöver göras.

Du får också bekanta dig med fyrfältaren, som hjälper dig att planera och genomföra en insats:

Stödjande insatser: Att identifiera individers behov
Disciplinära insatser: Att identifiera oacceptabla beteenden
Relationsorienterande insatser: Att identifiera arbetsrelationer som behöver repareras
Organisatoriska insatser: Att identifiera organisatoriska faktorer som behöver åtgärdas

📔 Lästips: När samarbetet skaver. En ledares handbok i att förstå, förebygga och hantera konflikter. Sid. 66 - 80

  
      När en medarbetare vänder sig till ett arbetsmiljö- eller skyddsombud
      ▾
    
      Lyssna och skapa en bild av situationen.
Vad har hänt? Hur påverkas personen och arbetet? Finns det tecken på att arbetsmiljön påverkas?
Säkerställ att frågan hanteras på rätt nivå och av rätt person.
Om det finns ett samarbetsproblem som behöver hanteras behöver ansvarig chef få information och möjlighet att agera.
Ge stöd inför hanteringen.
Arbetsmiljö- eller skyddsombudet deltar inte i själva medlingssamtalet.
Följ upp efteråt.
Efter medlingen kan arbetsmiljö- eller skyddsombud åter bli viktiga i uppföljningen för att se över eventuella organisatoriska insatser.

    

Reflektionsfrågor

Har du varit med om en situation där det pratats om en konflikt, men du inte hade hela bilden? Hur hanterade du det?

Vilken av de fyra åtgärdsboxarna tror du ofta glöms bort i din organisation? Varför?

Hur kan du säkerställa att du inte dras in i konflikten, utan håller dig professionellt utanför?

Vilka fördelar ser vi med att samla in information innan vi vidtar åtgärder?

Hur kan vi använda modellen med de fyra boxarna i praktiken?

I vilka situationer skulle det kunna vara klokt att ta in stöd utifrån – t.ex. från HR eller extern part?

Case 3 – Åtgärdsboxarna

Teamet på Sörgården

Ibrahim, Ellinor och Jonas arbetar på ett äldreboende där det uppstått spänningar i personalgruppen. Det började med otydligheter i rutiner kring fördelning av arbetsuppgifter. Flera gånger har Jonas tagit beslut som Ibrahim upplever inte är hans att fatta. Ellinor tycker att Ibrahim ibland undviker arbetsuppgifter, och att det ofta blir hon som får ta "det tunga".

Nu hörs suckar i korridoren, vissa byter pass för att slippa jobba ihop. Vid personalmötet märks att tonläget mellan de tre är spänt. En kollega nämner för chefen att det "är något som inte stämmer i gruppen".

Chefen är inte själv inblandad i konflikten.

Uppgift

Hur skulle du som chef inleda hanteringen av den här situationen?
Vilken information behöver du samla in? Från vem?
När du har hela bilden – vilka åtgärder skulle du överväga inom varje ruta i boxmodellen?

Expertens reflektion

Samla in information först – välj sedan åtgärd

I det här caset är ett viktigt första steg att du som chef inte försöker lösa allt direkt, utan börjar med att samla in information. Det kan handla om enskilda samtal med Ibrahim, Ellinor och Jonas, och vid behov även med andra i gruppen. Du behöver förstå vad som har hänt, hur länge det har pågått, hur situationen påverkar arbetet och om det också finns otydligheter i rutiner, ansvar eller mandat som bidrar till konflikten.

När du har en tydligare bild blir det lättare att bedöma vilka åtgärder som passar. Beroende på vad som framkommer kan olika insatser i boxmodellen bli aktuella:

Korrigerande insats

Om någon har betett sig olämpligt eller gått över gränsen kan du behöva ha ett korrigerande samtal och tydliggöra vilket beteende som behöver förändras.

Stödjande insats

Om det framför allt handlar om samarbetsproblem och bristande kommunikation kan du använda Samarbetsguiden som stöd för att skapa struktur i samtalen och hjälpa parterna framåt.

Medlande insats

Om konflikten har låst sig och parterna har svårt att prata konstruktivt med varandra kan ett medlande samtal vara hjälpsamt. Här kan Medlingsguiden användas som stöd både i de enskilda samtalen och i det gemensamma mötet.

Organisatorisk insats

Eftersom caset också rymmer otydlighet kring arbetsuppgifter och beslut kan du som chef behöva se över rutiner, ansvarsfördelning och mandat i gruppen.

Du behöver förstå situationen ordentligt och sedan välja åtgärder utifrån det som faktiskt framkommer. Ofta behövs en kombination av flera olika insatser.

Case 4 – Åtgärdsboxarna

Eskalerad konflikt och behov av strukturerad hantering

På en ekonomiavdelning i ett större bolag har det under flera månader funnits en spänd stämning mellan två medarbetare, Per och Sofia. De brukade samarbeta väl, men efter en omorganisering där deras ansvarsområden förändrades började irritationen växa. Per tycker att Sofia ifrågasätter hans beslut och att hon kliver in på hans område utan att respektera hans arbetsprocess. Sofia upplever i sin tur att Per undanhåller viktig information, vilket gör att hon har svårt att utföra sitt jobb korrekt.

Det som började som mindre irritationer har nu spridit sig till hela avdelningen. Flera kollegor har börjat välja sida, och snacket går i korridorerna. Chefen har fått höra från en av medarbetarna att "det är rejäla problem" på avdelningen och att det finns en dålig arbetsmiljö, men ingen har formellt tagit upp konflikten direkt med henne.

Nu har konflikten blivit mer än en personlig oenighet. Andra medarbetare undviker att samarbeta med Per och Sofia samtidigt. Gruppen har splittrats i mindre klickar där olika sidor berättar sin version av konflikten.

Vid ett avdelningsmöte slänger Per ur sig en sarkastisk kommentar om hur svårt det är att få till effektiva arbetsprocesser "när vissa ändå gör som de vill". Sofia svarar skarpt att hon bara försöker få jobbet gjort trots att hon inte får tillgång till den information hon behöver. Resten av teamet sitter tysta, och chefen avbryter hastigt mötet och går vidare till nästa punkt på agendan.

Efter mötet får chefen ett mejl från en medarbetare som säger att "stämningen har blivit ohållbar" och att folk börjar prata om att byta avdelning.

Reflektionsfrågor

Vilka signaler visar att konflikten har nått fas 3?
Vad riskerar att hända om chefen inte agerar nu?
Hur kan chefen samla information för att förstå vad som pågår?

Expertens reflektion

Det finns flera tecken på att konflikten har nått fas 3. Det handlar inte längre bara om Per och Sofia. Fler i gruppen påverkas, medarbetare väljer sida, snacket går i korridorerna och samarbetet på avdelningen försämras.

Om chefen inte agerar nu finns en risk att konflikten fördjupas ytterligare. Då kan arbetsmiljön bli sämre, tilliten minska och fler dras in i konflikten.

Ett viktigt första steg är att chefen samlar information genom enskilda samtal med Per, Sofia och vid behov andra i gruppen. Chefen behöver förstå vad som har hänt, hur länge det har pågått och hur situationen påverkar arbetet och gruppen.

Fas 4 – Surdegsfasen

Konflikten är allmänt känd och påverkar verksamheten

Chefen har fortfarande inte tagit tag i konflikten ordentligt. Situationen har nu blivit en belastning för hela organisationen. HR har fått indikationer på att några i teamet funderar på att söka sig bort, och en anonym arbetsmiljöenkät visar att flera medarbetare upplever en "osund arbetskultur".

Per sjukskriver sig och anger arbetsrelaterad stress som orsak. Sofia uttrycker att hon är trött på situationen och ber chefen att göra något åt "problemet" – med vilket hon syftar på Per. Samtidigt har högre ledning börjat uppmärksamma situationen och efterfrågar en lösning.

Reflektionsfrågor

Vilka konsekvenser har konflikten fått på arbetsmiljön och verksamheten?
Hur kan chefen tillsammans med HR fatta kloka beslut för att hantera situationen? Vilka åtgärder utifrån de fyra boxarna är aktuella?
Hur kan man undvika att hamna i en situation där en konflikt får så stor påverkan på organisationen?

Expertens reflektion

När hela organisationen påverkas

Nu har konflikten fått tydliga konsekvenser för både arbetsmiljön och verksamheten. Medarbetare funderar på att lämna, arbetsmiljön beskrivs som osund, en person är sjukskriven och frågan har nått både HR och högre ledning.

När en konflikt har nått så här långt, alltså fas 4, är det vanligtvis inte längre lämpligt att chefen ensam försöker driva hanteringen. Chefen är fortfarande en viktig pusselbit, men mer som en del av den samlade bilden än som den som själv leder processen framåt. Här behöver HR, högre chef och ibland även ledning vara involverade för att bedöma situationen, ta ansvar för processen och fatta kloka beslut om nästa steg. Chefen behöver samtidigt få stöd och handledning för att så småningom kunna återta sitt chefskap och sitt arbetsgivaransvar på ett tryggt sätt.

I det här läget kan flera av de fyra boxarna vara aktuella:

Korrigerande insats

Om det framkommer att någon har agerat olämpligt eller bidragit till en skadlig arbetsmiljö kan korrigerande samtal eller andra arbetsrättsliga bedömningar behöva göras. Det är då viktigt att detta hanteras med stöd av HR och inom ramen för arbetsgivaransvaret.

Stödjande insats

Stödjande insatser kan behövas för både de direkt inblandade, för arbetsgruppen och för chefen. Chefen kan till exempel behöva handledning för att förstå vad som hänt och för att få stöd i hur ledarskapet kan stärkas framåt.

Medlande insats

Ett medlande samtal kan vara aktuellt, men först efter att man gjort en noggrann bedömning av om det finns tillräcklig trygghet och förutsättningar för det. I en så här långt gången konflikt behöver medling ofta initieras och hållas samman av någon annan än den närmaste chefen.

Organisatorisk insats

Eftersom konflikten uppstod efter en omorganisering behöver organisationen också se över roller, ansvar, mandat, informationsflöden och chefens förutsättningar att leda. Här handlar det inte bara om personkonflikt, utan också om strukturer som kan ha bidragit till att situationen vuxit.

Det här caset visar också varför det är så viktigt att fånga upp konflikter tidigt. När en konflikt tillåts växa och påverka fler blir den svårare att hantera nära verksamheten. Då behöver fler delar av organisationen kliva in, samtidigt som chefen behöver stöd för att på sikt kunna återta sitt ansvar och skapa trygghet i gruppen igen.

Del 2: Medling

När ett samarbete har gått i baklås kan en medlingsinsats göra stor skillnad, inte bara för de inblandade utan för hela gruppen. I det här avsnittet får du både en introduktion till medlingens tre grundpelare och en praktisk genomgång av hur medlingsprocessen kan gå till, från första samtal till uppföljning.

Medling bygger på reparativ rättvisa, vilket innebär att fokus ligger på att reparera det som blivit skadat i relationen – inte på att döma vem som har gjort rätt eller fel. Som chef eller ledare kan du ibland behöva gå in som tredje part för att underlätta en dialog som parterna själva inte klarar av att ta.

Du får en konkret checklista att använda när du vill signalera opartiskhet, både genom ditt förhållningssätt, dina ord och dina handlingar.

Du får också en översikt över hur en medlingsprocess kan läggas upp:

Värdet och vikten av de individuella samtalen
Planering och tidsåtgång
Hur du följer upp och säkerställer förankring i gruppen

Slutligen lyfter vi vikten av efterarbete – att se över ansvar, rutiner och strukturer som kan ha bidragit till konflikten. Din roll är inte att lösa konflikten åt andra, utan att skapa rätt förutsättningar för ett samtal där parterna själva kan ta ansvar för en hållbar lösning.

📔 Lästips: När samarbetet skaver. En ledares handbok i att förstå, förebygga och hantera konflikter. Sid. 81 - 92

Reflektionsfrågor

Hur kan du visa din opartiskhet i en medlingssituation även om du känner parterna eller har egna upplevelser?

Vilka faktorer skulle du väga in innan du föreslår medling i en konflikt?

Vad kan du göra för att se till att en överenskommelse från medlingen faktiskt följs upp?

Hur kan vi som chefer normalisera användandet av medling så att det känns som ett naturligt stöd snarare än en "sista utväg"?

Hur kan vi som ledare undvika att gå in som domare i en konflikt?

Hur kan vi säkerställa att organisatoriska orsaker bakom konflikter faktiskt fångas upp och åtgärdas?

Här delar gruppen upp sig

Om ni gör en gemensam utbildningsinsats för chefer och arbetsmiljö- och skyddsombud tar ni nu olika vägar vidare. Följ den väg som gäller din roll.

För chefer och HR

Fortsätt till Del 3 – Hantera

Ni fortsätter med nästa modul i portalen. Del 3 handlar om konkreta åtgärder vid pågående konflikter, medling och chefens roll som tredje part.

Del 3 är utformad för dig som är chef eller HR. Är du arbetsmiljö- eller skyddsombud – öppna fliken nedan istället.

För arbetsmiljö- och skyddsombud Uppgift till er – klicka för att öppna

▾

Under utbildningen har vi pratat om hur samarbetsproblem och konflikter kan eskalera om vi inte hanterar dem i tid. Reflektera tillsammans över följande frågor:

På vilket sätt kan ni som arbetsmiljö- och skyddsombud bidra till att fånga tidiga signaler i verksamheten?
Vilken information skulle vara bra för övriga medarbetare att ta del av rörande detta tema?
Vilka utvecklingsmöjligheter inom området konflikthantering ser du i er verksamhet? Har du något förslag?

Skriv ner era tankar och lämna över till ansvarig HR eller chef. Ni går sedan vidare till den avslutande delen av utbildningen.

Gå till avslutningen →

Del 3: Samtalsguide för minimedling

Nu har vi kommit till det praktiska samtalet – det vi kallar för mini-medling. I den här filmen går vi igenom hur du som chef kan använda vår medlingsguide för att hjälpa två medarbetare att prata med varandra på ett strukturerat och respektfullt sätt.

Du får stöd i:

Hur du sätter ramen för samtalet
Hur du leder processen framåt
Vad du behöver tänka på kring opartiskhet och samtalsklimat
Hur du hjälper parterna att fokusera på framtid och samarbete

Syftet är inte att gå till botten med vem som hade rätt, utan att möjliggöra dialog, förståelse och en gemensam väg framåt.

📔 Lästips: När samarbetet skaver. En ledares handbok i att förstå, förebygga och hantera konflikter. Sid. 92 -107

Reflektionsfrågor

Vad tycker du verkar mest utmanande i rollen som medlare i ett samtal mellan två medarbetare?

Vad tror du är nyckeln till att samtalet inte fastnar i dåtid utan rör sig framåt mot lösning?

Vad kan vi som chefer göra för att skapa en trygg och tydlig start på ett medlingssamtal även när parterna är skeptiska eller spända?

Hur kan vi använda guiden som ett stöd utan att samtalet blir stelt?

Vilka fällor behöver vi vara särskilt uppmärksamma på när vi leder ett medlingssamtal i vår egen organisation?

Övning

Medlingsträning i triader

Syfte: Att få en första upplevelse av hur ett medlande samtal kan ledas med stöd av guiden.

Steg för steg – så här gör ni

1

Fördela rollerna

En är medlande chef, två är medarbetare. Använd gärna era egna namn för enkelhetens skull. Är ni fyra i gruppen kan en vara observatör.

2

Läs caset högt i gruppen

Casen hittar ni nedanför instruktionerna. Välj ett case och läs det högt tillsammans så att alla är med på situationen innan medlingen börjar.

3

Förberedelse – för parterna

Kom ihåg: detta är en konflikt i fas 1–2. Var kreativa men överspela inte – samtalet ska likna en realistisk arbetslivssituation.

Förbered er genom att reflektera över följande frågor:

Vad är problemet? Hur har det märkts?
Vad kan ligga bakom?
Hur har det påverkat dig?

4

Förberedelse – för medlaren

Läs igenom minimedlingsguiden.
Bestäm i förväg vem av parterna som börjar.
Kom ihåg att inleda med ramsättningen så att du startar samtalet på ett tydligt och tryggt sätt.

5

Genomför medlingen 15 min

Medlande chef leder samtalet med stöd av guiden. Fokus ligger på att prova strukturen – inte att komma i mål. Efter 15 minuter rundar ni av, oavsett var i guiden ni befinner er.

6

Reflektion i gruppen 5 min

Vad fungerade bra?
Vad gjorde den medlande chefen som hjälpte samtalet framåt?
Finns det något du skulle göra annorlunda nästa gång?
Har ni en observatör i gruppen? Låt hen ge feedback.

Välj ett case att öva med

Case 1

Struktur vs. flexibilitet

Bakgrund

Sara och Ali arbetar tillsammans med planering och samordning av interna projekt. Sara är noga med struktur, deadlines och att alla följer planen. Ali har ett mer flexibelt arbetssätt och anpassar sig gärna till vad som uppstår längs vägen.

Situation

Under senaste projektet har Ali ändrat i tidplanen utan att meddela, vilket har påverkat andra delar av projektet. Sara blev irriterad och skickade ett kortfattat mejl med passivt aggressiv ton. Ali svarade med att säga att han inte gillar Saras kontrollbehov. De har undvikit varandra sen dess.

Chefens ingång

Sara tar upp situationen med sin chef och säger att Ali behöver förstå att man inte kan ändra i planeringen hur som helst. Chefen märker att samarbetet mellan dem har försämrats och föreslår ett strukturerat samtal där de båda får beskriva sin bild av situationen och vad de behöver för att kunna samarbeta bättre framåt.

Case 2

Kommunikationsstil och tillit

Bakgrund

Johan och Samira jobbar båda i ett kundnära team. Johan är direkt i sin kommunikation, gillar att vara tydlig och rättfram. Samira föredrar en mer återhållsam och inlyssnande stil, och har reagerat på att Johan ofta kritiserar saker på teammöten utan att först prata med berörda.

Situation

Samira uttryckte till Johan att hon blev sårad vid senaste mötet. Johan svarade att "hon är för känslig" och "man måste tåla att höra sanningen". Därefter har de pratat mindre och jobbat mer parallellt än tillsammans.

Chefens ingång

Samira vänder sig till chefen och säger att Johan behöver sluta prata till henne på det sättet. Chefen hör att situationen har låst sig och föreslår ett samtal där båda får möjlighet att prata om vad som hänt och vad som behövs för att bygga upp tilliten igen.

Case 3

Olika syn på ansvar i det dagliga arbetet

Bakgrund

Mikael och Rami arbetar båda i verkstaden på ett större företag med service och underhåll av tunga maskiner. Mikael tycker att det är viktigt att följa rutiner, hålla ordning på verktyg och avsluta ett jobb helt innan man går vidare. Rami är snabb, lösningsfokuserad och tycker att det viktigaste är att få maskinerna i drift så fort som möjligt.

Situation

Vid ett arbetspass har Rami lånat utrustning från Mikaels arbetsstation utan att säga till och dessutom lämnat tillbaka den på fel plats. Mikael blev irriterad och sa inför andra att Rami "alltid slarvar och kör sitt eget race". Rami svarade att Mikael är långsam och mer upptagen av ordning än av att få jobbet gjort. Efter det har stämningen varit spänd och de undviker att ta hjälp av varandra.

Chefens ingång

Efter några dagar tar Rami upp saken med arbetsledaren och säger att Mikael hela tiden ska bestämma och snackar ner honom inför andra. Arbetsledaren har också märkt att de undviker varandra i arbetet. Arbetsledaren föreslår ett samtal där de får prata med varandra om det som hänt och hur de kan få samarbetet att fungera igen.

Case 4

Hälsning, ton och missförstånd i vardagen

Bakgrund

Elin och Farah arbetar i samma arbetsgrupp på en administrativ avdelning. Elin tycker att det är viktigt att hälsa, småprata och skapa en trevlig stämning på jobbet. Farah är ofta fokuserad när hon kommer på morgonen och går gärna direkt till sina arbetsuppgifter utan så mycket socialt prat.

Situation

Under en period har Elin upplevt att Farah ofta går förbi utan att hälsa. Elin började känna sig avvisad och har berättat för en kollega att stämningen känns märklig. När Elin till slut tog upp det med Farah blev Farah förvånad och sa att hon inte menat något illa, utan bara varit stressad och inne i sitt. Elin tyckte ändå att Farah lät kall, och efter samtalet har det blivit ännu mer spänt mellan dem.

Chefens ingång

Elin nämner för chefen att det är svårt att samarbeta med Farah när stämningen känns kylig och avvisande. Chefen förstår att det som hänt verkar handla om mer än bara en hälsning och föreslår ett samtal där de båda får sätta ord på hur de upplevt situationen och vad de behöver i kontakten framåt.

Checklista för medlande chef

Efter samtalet

Bra saker att checka av som medlare

Gå igenom checklistan efter medlingen – gärna tillsammans med observatören eller i reflektionen.

Satte jag en tydlig ram i början av samtalet?
Påminde jag om syftet med samtalet – att hitta en väg framåt?
Hjälpte jag dem att prata med varandra (inte med mig)?
Ställde jag frågor som förde samtalet framåt och fördjupade?
Hjälpte jag dem att uttrycka känslor och behov?
Avslutade jag samtalet med att sammanfatta deras överenskommelse?
Tog vi upp vad som ska hända efteråt (uppföljning, information till andra)?

Del 4: Tips och trix

Nu har du förhoppningsvis fått en god förståelse för hur du kan använda dig av samtalsguiden inför och under ett medlande samtal. I den här filmen skickar vi med er några av de lärdomar vi tagit med oss genom åren som vi ser är ett viktigt stöd i ditt fortsatta arbete.

Reflektionsfrågor

Har du någon gång agerat utifrån en parts berättelse utan att ha hela bilden? Hur skulle du vilja göra annorlunda nästa gång?

Hur kan du skapa en vana av att be om stöd i mer komplexa konflikter istället för att försöka lösa allt själv?

Vilka strategier har vi för att undvika att fastna i detaljer eller gå in i utredningsläge under samtalen?

Vad kan vi lära av varandra för att planera medlingssamtal bättre, till exempel genom hur vi formulerar frågor eller väljer vem som börjar?

Härligt!

Nu har du gått igenom alla tre modulerna – Förstå, Förebygga och Hantera. Konflikthantering är något av det svåraste i chefsrollen, och nu har du både en struktur att luta dig mot och en känsla för när det är dags att kliva in som medlande chef. Avsluta med kunskapstestet nedan innan du går vidare till sista delen.

Kunskapstest – Hantera

← Tillbaka till Modul 2: Förebygg

Till avslutande del →