Kollegor slutar prata med varandra och börjar samla anhängare. En schemadiskussion väcker två år gamla oförrätter. Konflikteskalering märks inte bara genom höjda röster, utan minst lika ofta genom tystnad och undvikande.
Fem signaler att reagera på
Oenighet är inte i sig ett problem. Det avgörande är vad motsättningarna gör med förmågan att samarbeta. Här är fem förändringar att reagera på.
1. De pratar om varandra i stället för med varandra
"Jag tänker inte ta det här med henne igen. Du får säga till henne." Det kan vara frestande att föra budskapet vidare, men när direktkontakten ersätts av samtal genom chefen finns anledning att undersöka vad som händer.
Börja med att lyssna. Tamara Mašković Wängborg föreslår ett svar som både fångar upp problemet och öppnar för direktkontakt: "Jag hör att det här är svårt för dig och jag vill förstå vad som har hänt. Vad skulle du behöva för att kunna ta upp det själv med henne?"
Vill medarbetaren inte, undersök varför. Handlar det om osäkerhet kan du hjälpa till att förbereda samtalet eller vara med som stöd. Vid misstänkt kränkande särbehandling, stark maktobalans eller stor oro behöver du i stället undersöka situationen först.
2. Kritiken handlar om personen i stället för sakfrågan
"Hon vill alltid bestämma." Fokus flyttas från vad någon har gjort till hur personen är, och medarbetarna börjar tillskriva varandra negativa avsikter.
"Det är ett farligt skifte när vi slutar vara nyfikna på vad den andra menar och blir övertygade om vilken sorts människa hon är", säger Tamara Mašković Wängborg.
Hjälp medarbetaren att skilja händelsen från tolkningen av den. Två frågor hon rekommenderar: "Vad var det konkret som hände?" och "Hur vet du att det var personens avsikt?"
3. Konflikten börjar samla anhängare
Kollegor förväntas välja sida, informella allianser bildas och fler ägnar arbetstid åt motsättningarna. Det som började mellan två personer riskerar att dra in hela arbetsgruppen.
Ta reda på vilka som faktiskt är berörda och prata med dem enskilt. Be var och en beskriva sina egna erfarenheter: "Jag vill höra din upplevelse av situationen, inte vad du har hört andra säga."
Samtidigt behöver du skilja mellan att medarbetare berättar om missförhållanden och att de mobiliserar kollegor mot en person. "Medarbetare ska självklart kunna berätta om missförhållanden. Men chefen behöver sätta gränser för ryktesspridning, personangrepp och påtryckningar om att välja sida", säger Tamara Mašković Wängborg.
4. Små händelser väcker stora reaktioner
En diskussion om schemat övergår till en uppräkning av två års oförrätter. Nya händelser tolkas genom tidigare erfarenheter, och den senaste incidenten kan vara droppen snarare än hela problemet.
Stanna upp och undersök vad som ligger bakom reaktionen. En fråga som hjälper medarbetaren att sortera: "Om vi tittar på situationen i dag, vad är det som fortfarande skaver och vad skulle behöva förändras för att samarbetet ska fungera bättre?"
"Det betyder inte att vi ska sopa gamla händelser under mattan, de kan behöva hanteras separat. Men om vi försöker reda ut varje gammal oförrätt fastnar vi i vem som gjorde vad för två år sedan", säger Tamara Mašković Wängborg.
5. Att få rätt blir viktigare än att hitta en lösning
Parterna söker upprättelse eller chefens bekräftelse snarare än ett fungerande samarbete. Någon kräver att du avgör vem som har rätt innan personen är beredd att gå vidare.
Ta behovet av klarhet på allvar, men för också samtalet mot det medarbetaren själv kan påverka: "Vad skulle vara ett första steg som du själv kan bidra med?"
"Medarbetare måste inte vara överens om det som har hänt för att kunna förhålla sig professionellt till varandra. Samtidigt måste frågor om kränkningar hanteras i en separat process", säger Tamara Mašković Wängborg.
Att samla människor i samma rum är inte detsamma som att skapa förutsättningar för en dialog.
Tamara Mašković Wängborg
Specialist på konflikthantering, Araya & Maskovic
Undersök också vad du själv behöver ändra
Innan du försöker lösa situationen behöver du förstå vad som hänt och hur arbetet påverkas. Börja enskilt och sätt din egen tolkning åt sidan.
Lyssna också efter organisatoriska orsaker. Det som beskrivs som dålig personkemi kan bottna i otydliga mandat, motstridiga förväntningar eller hög arbetsbelastning. Då är det där du behöver fatta beslut, inte i relationen.
Så leder du ett samarbetssamtal
I mindre svåra situationer kan du själv leda ett gemensamt samtal. Förutsättningen är att du först har pratat med medarbetarna var för sig och att båda känner till syftet.
Inled med en neutral beskrivning av varför ni träffas. Låt sedan var och en tala utan avbrott utifrån tre frågor:
Vad har hänt som påverkar ert samarbete i dag?
Vad behöver du från den andra personen för att kunna göra ditt jobb på ett bra sätt?
Vad kan du själv bidra med för att samarbetet ska fungera bättre?
"Avsluta inte med allmänna överenskommelser om att visa respekt eller kommunicera bättre. Hjälp medarbetarna att översätta det till konkreta beteenden", säger Tamara Mašković Wängborg. Det kan handla om att hälsa på varandra, dela arbetsrelaterad information direkt, svara på relevanta frågor och undvika negativa kommentarer inför kollegor.
Avsluta med vad var och en ska göra annorlunda och när ni följer upp. Tamara Mašković Wängborg föreslår en uppföljning inom ett par veckor.
Om någon vägrar delta behöver du först förstå varför. Finns inga hinder som rädsla behöver du tydliggöra att arbetsuppgifterna kräver samarbete och att var och en ansvarar för sitt agerande.
Tre vanliga chefsmisstag
Att vänta för länge. Tanken att vuxna människor borde lösa problemet själva kan göra att konflikten hinner växa. Du behöver inte vänta på tydliga bevis för att börja ställa frågor.
Att bli domare. Ett snabbt ställningstagande om vem som har rätt kan förstärka låsningarna. Lyssna på de berördas perspektiv innan du drar slutsatser.
Att samla parterna för tidigt. Utan förberedelse kan ett gemensamt möte bli en arena för nya anklagelser. "Att samla människor i samma rum är inte detsamma som att skapa förutsättningar för en dialog", säger Tamara Mašković Wängborg.
När samtal inte är rätt första åtgärd
Vid hot, våld, allvarliga trakasserier eller andra situationer där trygghet eller hälsa riskerar att skadas behöver du agera omedelbart. Det första steget är att säkerställa tryggheten och vid behov vidta tillfälliga skyddsåtgärder. Därefter behöver händelserna undersökas och den fortsatta hanteringen bedömas.
Specialiststöd kan också behövas när situationen har låst sig, när du själv är indragen eller när förtroendet för din hantering saknas.
Även i situationer du själv kan hantera behöver arbetet fortsätta efter det första samtalet. "Det är inte svårt att följa upp. Problemet är att vi missar att göra det", säger Tamara Mašković Wängborg.
Behöver era chefer stöd?
Vi utbildar chefer, HR och team i konflikthantering och medling, med verktyg för att fånga signalerna tidigt och ta samtalen innan konflikten växer.
Vill ni bolla en specifik situation först? Boka en kostnadsfri rådgivning med en av våra seniora konsulter.
Tamara Mašković Wängborg är specialist på konflikthantering på Araya & Maskovic Konfliktlösningar och författare till ledarboken "När samarbetet skaver". Artikeln bygger på en intervju ursprungligen publicerad på Praktiskt ledarskap.